“百货无大事”，它的成功需要我们抓好每个细节管理，深入分析，深入实地，学习、实践、总结；就其中销售及库存的管理流程而言，我们或可以采用“一会、二表、三查”。
百货管理是一项庞杂且又需要用系统的内容去细化执行的工作，大致可分成三大类管理：招商管理、门店管理和财务管理，每大类下面再细分出若干项。
“百货管理是由每件微不足道的小事所组成的”，这就很要求我们百货人沉下心来，仔细回顾自己每一步实践的东西，总结每一次新管理方法推进时的点滴。拿百货财务管理中销售及库存管理来说，不得其法的人很多，常常以为数据真能说话，数据能告知一切，其实当真正深入了解，情况往往并非如此。
以一个3万平米左右有近500个品牌入驻的A百货店为例，它周围林立了几个同水平级的竞争店，可想而知，人才的竞争、货品的竞争、，特卖的竞争、柜位的竞争在所难免。在如此环境下，A百货想要在品牌优秀、员工优秀、硬件优秀，超越竞争对手，几乎成为奢望。
那么，A百货该如何突破，有效提升业绩呢？下面就以A百货为例讲讲销售及库存的精细化管理。
A百货目前在用的销售及库存的精细化管理流程是：“一会二表三查”。“一会”是指开好早会，这点可能有人会不以为然，早会与销售会有多大联系？其实每天早上晨会质量的好坏是百货开门迎客时的号角，要把号角吹得震天响就需要管理者精心组织早会。
A百货分四个楼面开早会，早会形式与内容，公司会给个框架，具体由各楼层自由发挥。早会由三部分组成：
1.前奏：队列加口号（必须带早会记录本、笔）。
2.工作安排及内容：公司（商厦）指令及各项活动通知；各品牌月度与临时销售指标的下达与销售业绩的点评；销典型案例分析与讲解（模拟点评）；通报事件；互动提问回答；正负激励办法的采用；重点内容的重复。
3.结束：对重点要求提问，促使员工回顾，加强理解和记忆；口号、游戏、动作。
这里的重点是对各品牌月度与临时指标的计算和下达。A百货500个品牌销售是由收银台集中收款的，后台能即时反映各品牌的销售业绩和累计销售。例如对处于男装品类的太平鸟风尚男装下达今年9月份的月度指标，我们就会利用计算机后台调出去年男装品类总的9月份销售额、今年男装品类总的8月份销售额、去年太平鸟风尚9月份的销售额及今年太平鸟风尚8月份的销售额这四个数据，分别算出去年9月太平鸟风尚在男装中的占比及今年8月太平鸟风尚在男装中的占比，再分别乘以今年9月份男装品类的销售指标（这个数据是财务部根据合同要求及去年销售递增10%~20%后算出的），推算出两个太平鸟风尚9月份应完成的销售指标，这两个指标相加后除以二便得出了该品牌9月份应完成的销售指标。
通过早会或走柜形式下达给该品牌柜组，要求太平鸟风尚男装9月就是要以这个销售指标为目标，视它为工作动力，不惜一切动脑筋促销售。当然，这种指标计算方式也不是唯一的，有时比这个要高，另外在指标计算时还要考虑其柜位今年与去年是否处于相同位置，如不是，那么要将这方面的因素考虑进去，进行重新分析和考量，做到尽可能的合理。
临时指标是指A百货年中庆、店庆或其他大型促销活动的指标，各品牌的活动完成情况会直接涉及到让扣的问题，计算方法参照上述。
“开好会填好表”，做好百货销售及库存的精细化管理工作的第二步，就是要求A百货内的500个品牌要填写统一内容与格式的两张表，并在规定时间里交于楼面管理员，管理层再进行汇总、分析与督促（这点就涉及到“三查”了）。
A百货规定各品牌要填的第一张表是《每日销售报表》，内容包括销售数量、销售金额、基本成交折扣、特卖款的销售额及数量等。要求运动品牌将服饰、配件、鞋子的销量分别计算，婴童品牌将服饰与用品的销量分开计算，等等。另一张表是《本期库存（销售）统计表》，所涉及的内容更多，细分各项分别包括该品牌每日的库存数量、进货数量、退货数量、柜内正价商品的销售数量、特卖商品的销售数量、销售金额、累计销售金额、货品结构（新款、老款、死货）、备注（综合分析）等。
上述两表的内容需要我们百货管理人员手把手去教，千万别认为员工都很聪明。表格填得越认真、仔细、精确，得出的数据就越接近于真实，就越有分析的价值。比如安踏一次比较集中的退货，就要注意新进货品有没有同步跟进，此次的退货会不会让竞争店里的安踏特卖促销抢得先机，马上联系注意货品的动向，等等。
管理者将各品牌柜上交的统计表按不同的商品品类进行汇总后，在同品类中众多竞争品牌的在某段时期内的销售情况与库存结构就会一目了然，不正常的销售或不合理的库存结构（如鞋服比例、新老款比例、进口表与国产表的比例等）都会在此汇总表中得到体现。但管理者、决策者也不能绝对相信数据，还要深入核实情况，再与各品牌公司进行沟通如何做大做强该品牌在A店的销售规模。
关于如何核实相关情况，督促销售工作，就要涉及到A百货在销售及库存的精细化管理中的“三查”了。“三查”，就是查销票、查库存、查动销。
先说查销票。销票就是各品牌柜开具给顾客的销货凭证，也是收银台收款的依据。销票上所透露的信息其实是很丰富的，当我们去各品牌柜翻看柜组联或在收银台检查各品牌的收银联时，会从中发现哪个品牌对开具销票有严格要求（如要写到商品的货号色号规格等内容），哪个品牌不是轻易打折的，哪个品牌里的商品销售连带率高，哪个员工销售能力强，等等。举例而言，有个遐逸（X&Y）女装品牌在秋款旺销的时候，她们柜组开出来的销票很多都是在同张销票上写两三个商品货号及售价，一打听，原来该品牌在做销售时非常注意顾客的连带消费能力，所以该品牌在同类女装中的销售能名列前茅也就不足为奇了。
再说查库存，这就要求我们百货人不能只看表面数字，要深入到柜台去了解情况，看各品牌柜写上来的数据是否真实。
有的品牌做到了帐实相符，货品也不少，人员促销力也行，但销售仍是没有上去，这就需要我们去分析原因。比如马克华菲休闲男装，今年8月初A百货在做销售统计的时候发现该品牌比去年同期下降了17%，但男装品类销售是比同期上涨22%，所以该品牌肯定存在问题。于是对该品牌员工促销力（有无人员调动、情绪波动等）、货品数量、柜台灯光布景陈列等都一一进行了分析，但是仍没有找到答案。
当管理人员将这个疑惑交给我时，我也纳闷，然后我来到了该品牌专厅，东瞅瞅西看看，最后对他们说：“把货架上的商品都拿下来，重新进行出样，包括模特儿上的。”这样还真查出问题所在，因为在出样时发现适销点又能搏新奇的裤类款式不多，在进行商品重新堆码时发现畅销款尺码欠缺，在衬衣与小西装混搭时不能做到让顾客赏心悦目，所以销售不畅的主要原因是库存结构严重不合理、有效库存不足。于是马上向该品牌公司催货要货换货，经过调整，销售便有了很大的起色。
最后说查动销。不是员工说自己的商品不行、商品卖不动时，我们就放弃了，就不关心这个品牌了，我们还是要把握一下流行趋势，分析该品牌卖点在哪里，重新出样组合，有时卖不动商品经过微妙的处理也会卖得很火爆。比如在排摸时对于动销情况比较差的品类，根据不同节日的特点整理出相应的商品进行楼道口促销，拿今年七夕情人节来说，A百货不光要做好传统商品的销售（如黄金珠宝手表化妆等），还在文胸这个品类上动了一番脑筋，让诸多文胸品牌整理出一些平时销量不是很好的商品，比如深色系列、艳色系列、香薰系列等，做买赠再满送的“美礼七夕”的活动，最后收到了很好的效果。
纵观四路，百货企业重销售轻管理、重扩张规模轻内部经营的现象仍然普遍存在。由于旧的管理机制以及运营方式的阻碍，再加上国外零售企业的进与扩张，使国内传统百货业面临着空前的挑战。怎样提高自身综合竞争能力和经营管理水平，如何在竞争的舞台上脱颖而出，成为国内百货业亟待解决的问题。
百货店业绩不是坐在办公室里就会有的，不去认真、深入管理就不会有成效出来。百货销售及库存的精细化管理概念，并非我独创，这是我们百货人很有必要掌握的东西。上述内容无非是我将理论上的东西在运用于实践时的一些例子和体会。 |
