近几年，便利店成为零售业的新风口，小店铺颇有成为大行业之势。
1、增长数据可观。
中国连锁经营协会发布的《2017中国便利店发展报告》显示：2016年，我国便利店数量达9.8万，增长9%；行业销售额1334亿，增长13%，增速连续多年稳居各零售业态之首。
红杉资本统计数据，2015年，全国每天都有3家新的便利店开业，增速全面爆发。
2017年，便利店变得更加火爆，不仅很多“夫妻老婆”杂货店变身便利店，一个小区门口数家便利店扎堆，不足千米的街上十几家便利店挨着开都很常见。
2、各路资本热捧。
有观点认为，便利店成为实体零售业“唯一风口”。各路资本趋之若鹜：
3年前，广西“Today”受红杉资本注入5500万元；
斑马资本3亿美金投资 “便利蜂”；
“爱便利”获得王府井集团2亿元融资；
河南第一大农企中鹤集团领投“豫便利”1亿元人民币……
近2年来，红杉资本、高瓴资本、钟鼎创投、达晨创投、金浦创投、中信基金等资本都已进入便利店行业，参与角逐。
3、电商争相布局。
网购增长出现瓶颈，增速一路下滑，各类电商转战即时性消费，纷纷染指便利店：
阿里2016年推出B2B平台“零售通”，让小微零售店通过“零售通”APP进货，并计划用3年时间覆盖100万家零售店；
去年底，阿里入股三江购物，淘宝便利店继杭州、上海之后，落户宁波；
今年2月，阿里与百联达成战略合作，5月收购联华超市18%的股份，重点改造便利店；
4月，京东宣布5年内开出100万家便利店，同样是凭借其强大的供应链收编线下小微零售店；
知名快消B2B电商中商惠民完成对有“掌上7-11”之称的爱鲜蜂战略投资并实现控股；
更早以前，供销大集以“掌合天下”“酷铺”两个平台完成对28省、800余城市、100万家便利店覆盖；
去哪儿网创始人及前高管也杀入便利店领域……
4、零售企业介入。
家乐福继2014年开出“Easy家乐福”便利店之后，专门成立超市投资公司，专注于便利店投资及管理；
同年，大润发试水“喜士多云超市”便利店，旨在为飞牛网“千乡万馆”计划落地提供配合；
主打B2B零售业务的麦德龙也悄然进军便利店领域，在上海开出了其旗下的“合麦家”便利店；
中百集团取得罗森在湖北市场的独家授权，提出“3年500店、最终6000店”的便利店发展战略；
苏宁云商也在南京推出了自己的便利店——“苏宁小店”，定位于校园和社区服务，由实体店和独立APP结合而成，提供“1小时宅配”和生鲜代购服务；
此外，永辉超市、天虹商场分别推出了“永辉优选”“天虹微喔”便利店品牌（天虹另有收购而来的“万店通”便利店），王府井集团继入股北京7-11之后，又与河南便利店品牌“爱便利”开展合作，近期在北京一口气开出了106店……
在各种力量的推动之下，曾经不被关注的便利店一时间红得发紫，热得发烫，俨然零售业态的“最大网红”。
被视为行业“风口”，便利店的“风”起于何处？
知名零售新媒体《商业观察家》 ：一是市场环境变了，二是移动互联网火了。
但具体来看，各方“垂涎”便利店的原因却又各不相同。
1、从市场环境看，我国正值便利店高速发展期。
据国外同行的发展经验，人均GDP达3000美元，是便利店导入期；人均GDP达到5000美元，便利店进入快速成长期；人均GDP达10000美元，行业就会进入爆发增长期。
早在2008年，我国人均GDP就突破3000美元，2011年超过5000美元，目前人均GDP达到7590美元，预计到2020年将达到10000美元，便利店业态将迎来“黄金机遇期”。
欧睿信息咨询公司的研究显示，到2020年，我国的中产阶层将达到7亿人，中产阶层人数将占到总人口的48%以上，为目前23%占比的2倍。且未来10年还将持续快速增长。
中产阶层和更高收入的“中上层”的消费特点是：对价格不敏感，消费时间“碎片化”，更愿意把时间花在文化、娱乐、休闲、旅游等领域，遍布社区、能满足即时性消费的便利店是这类人群的刚需。
以3000人能够支撑1家便利店的国际惯例来看，我国近14人的市场应可容纳50万家左右的便利店，便目前尚不足10万之数，缺口甚大，密度极低，发展空间巨大，成长潜力十足。
此外，我国百货、超市、家电等领域都出现了行业巨头，唯独便利店缺少全国性领导品牌，现在发展条件具备，行业集中度提高、企业竞逐市场霸主之位也顺理成章。
2、在实体零售者看来，便利店是“电商攻不破的堡垒”。
自2013年以来，我国线下实体零售“变天”，从“黄金时代”跌入“冰河时期”，客流减少、销售下降、盈利下滑、关店止损成为“零售新常态”。
凯度消费者指数在一份报告中指出，大多数线下零售渠道的增长几陷停滞，传统杂货店、大卖场分别呈现-10.4%和-0.2%的负增长，超市增速降低至4%。
据公开数据，最近5年（2012年至2016年），我国便利店销售额增速分别达到17%、18.2%、25.12%、13.2%、13%，是唯一一个连续多年保持2位数增幅的零售业态，这样的业绩自然受到还在困境中挣扎的实体零售企业瞩目。
刘强东曾表示，便利店是少数几种电商无法与之抗衡的零售业态之一。
主要原因或在于四点：
其一，便利店与消费者距离太近，消费的即时性远超电商。尽管电商的物流配送一再提速，但难以突破“2小时消费圈”魔咒，例如上班路上需买瓶水喝，再快的电商也不可能及时送到你手中；
其二，便利店主营非标品，如鲜食、生鲜等，且很多都是自有品牌、自研产品，与电商不构成正面竞争关系；
其三，电商的杀手锏在于低价，但是便利店的消费者对价格并不敏感，时间的紧迫性可能对其更为重要；
其四，便利店是一个集成多种便民服务的生活服务站，如缴费、福彩、电动车充电、自行车打气、便民雨伞等等，都可以在最近的便利店解决。据说在日本，便利店还提供POS取款、缴税、金融等服务，这些服务收入甚至能占到门店总收入的一半左右，显然，这是电商难以撼动的。
便利店强大的“抗电商性”，对饱受电商冲击之苦的实体零售商来说，无疑弥足珍贵、极具诱惑，拥抱便利店就显得天经地义、水到渠成。
3、对电商而言，便利店是解决“最后一公里”物流瓶颈的希望。
电商快递往往会遇到这样的难题：包裹送到了，客户却不在家，一个包裹往往要跑上好几次。与便利店合作，以便利店作为提货点提供线上线下融合服务，对电商企业提高物流效率、降低配送成本无疑是最佳选择。
此外，最近几年，我国电商增速持续放缓，便利店以贴近消费者，未来延展空间大，可覆盖家政、金融、生活娱乐等服务，在扩大用户群、提升消费黏度等方面充满想象空间，特别是“新零售”渐成共识之际，便利店更被视为“新零售”在线下的最佳载体而受到青睐。
尽管我国的便利店业态近几年迅猛、全面开花，但与已经将传统便利店做到极致的日本相比，差距巨大：
1、行业集中度低。
日本仅有7-11、罗森、全家等少数品牌，且均已实现全国连锁乃至全球布局，便利店与超市的市场份额比例为54%：46%。
截止2016年底，7-11门店数量超过6万家，年销售额达2677亿元。
同期，全家、罗森全球门店数量也分别达到2.4万家和1.3万家。
我国便利店品牌多达260多个，但无一实现全国布局，知名的本土便利店品牌，几乎无一例外地实现“区域作战”，如美宜家、天福、上好据守广东，快客、好德盘踞上海，苏果、好的深耕江苏，红旗“飘扬”成都，十足、之上立足浙江，唐久雄踞山西……
除中石化旗下“易捷”、中石油旗下“昆仑好客”门店数量分别达到2.5万家和1.7万家之外，我国门店过万家的便利店品牌仅有美宜家，门店数量超过1000家的便利店品牌也仅有12个。
我国便利店门店总数为9.8万家，260多个品牌的门店总量不及日本3大便利店之和，单店日均销售仅为3714元，与北京7-11日均销售2万余差距巨大，便利店与超市市场份额之比仅为8%：92%。
有媒体报道，除7-11、全家、罗森等外资便利店能实现盈利之外，大多数国内便利店还处在前期投入阶段。
这表明，日本的便利店行业已非常成熟、高度发达，而我国便利店才处于起步阶段。
2、自主研发能力欠缺。
7-11最大特色和差异在于其自主研发的鲜食，在日本，7-11有167家专门工厂（在北京有2家）为其生产鲜食产品；其单店日均销售为36444元，鲜食商品销售额占比高达50%，60%的毛利来自日配商品，主要为鲜食+牛奶乳饮料。此外，7-11还联合厂家开发自有品牌——“7S商品”。
全家仅在我国就建成了7家盒饭工厂，每天可以生产销售30万份盒饭，有内地最大的“小食堂”之称。借助强大的自主研发能力支撑，新鲜有趣的商品成为全家的特色之一。
罗森的主要特色也是鲜食，其自主研发、生产的面包、豆奶、烧烤等产品花样翻新，深受喜爱，引起不少外卖平台的兴趣。中百罗森每月推出二三百个新品，其中鲜食产品就达20多个，很多产品一经推出就受到热捧。
相比之下，我国便利店自主研发、产品创新能力严重不足，上海海鼎连锁零售事业部总经理吴昭松认为，我国大部分本土便利店其实是在出租货架做“二房东”，做品牌的“搬运工”。
《2017中国便利店发展报告》也指出，我国本土便利店“商品结构亟待提升，生鲜及半加工食品占比低，自有品牌占比低”。
7-11中国董事长内田慎治认为，真正的便利店并不是超市的缩小版，否则就只能降价促销，低毛利无法覆盖高租金，根本无法盈利。
据《济南日报》报道，由于缺乏自研商品、自有品牌，山东便利店同质化严重，很多便利店毛利率仅为15%，不到7-11的32%的一半，根本无法抵消高额成本。
3、技术力量不足。
内田慎治认为，7-11最强的是日配工厂、专用工厂、物流配送、信息系统在内的供应链。
依托强大的冷链体系，7-11可以做到“一日两配”，利用其专业技术，食物口感保持的时间更长，不会因为打包外带而变差。
以蔬菜沙拉为例，7-11从田间采收、加工、成品配送到门店售卖，从程温控8℃。
此外，7-11有成熟的数据库，可适时查看整体数据和门店数据，能及时处理滞销商品，能有效防范商品损耗和库存风险。
据笔者所知，日系便利店技术力量非常强大，在门店选址、物流配送、门店营运甚至天气管理等方面，都有一整套完整、成熟的技术标准和规范，其精细、匠心令人发指。
而我国便利店技术应用严重不足，供应链建设还处在起步阶段，美宜家是本土便利店的标杆品牌，但目前也只能做到“一日一配”，其供应链的效率、成本与7-11等国际巨头相比，仍有相当差距。
4、管理粗放。
试举几例：
除自研、自有商品外，7-11等日系便利店的商品基本都买断经营，这样不仅毛利率高，同时门店在陈列、标价等方面拥有自主权。
而我国很多便利店仍热衷联营、代销，依赖品牌方支持，实质上是超市的“缩小版”，不仅盈利空间小，且受制于品牌，在陈列、营销等方面无法真正做到以消费需求为中心；
再如加盟管理，日本便利店加盟比例高达92%，7-11在北京市场的加盟店比例也超过了70%，罗森在中国的加盟店比例也超过50%。而我国便利店品牌加盟比例较低，近1/3企业未开展加盟，开放加盟的管理也很松散；
又如会员管理，日系便利店的会员管理非常成熟，如罗森做的是无实物卡的APP会员系统，变消费积分为“集次数”，克服了便利店积分短板，让消费者爱用。
全家似乎更胜一筹，实行Costco收费会员制，专门开设两个会员移动商城——集享商城和“甑会选”，前者专门供会员兑换积分，后者是专门为会员服务的精选超市。据《商业观察家》报道，全家收费会员已突破150万，线上会员超市每天可带来100万左右的净利润。
而我国近半数便利店未建立会员体系，开通会员体系的很多流于传统，消费者基本无感，难以达到提升到店率和刺激客单增长的目标。
加盟比例不高、自营、买断商品偏低、会员管理较弱，其实都指向专业化、精细化管理不足，深层次的原因则是技术支撑不力、供应链建设不强，因此在面临租金上涨（2016年为7%）、人工成本上升（2016年为6.5%），很多便利店压力山大、生存困难。
5、营销创新能力不足。
罗森便利店每年都会推出一个主题，如2012年的“午餐罗森”、2013年的“甜品罗森”、2014年的“24小时烘焙店”、2015年的“24小时拉面馆”、2016年的“全天候串烧坊”，今年则主打“家里的第二个冷柜”。
将产品创新与营销创新很好地结合起来，是日系便利店通常的做法。反观我国便利店，营销更多的是价格促销，不少门店甚至长期呈现“原生态”的坐商，几乎没有任何形式的营销活动。
事实上，本土便利店与日系便利店的差距，还远不止以上这些。因此，尽管我国便利店行业大热，但有业内认为，我国便利店企业95%还没有过“死亡期”。《联商网》发布的“2016年中国零售上市公司营收百强榜”，2016年我国便利店市场的容量并不大，上市公司在社消品零售总额中的占比尚不到1%。
有报道称，日本便利店在日常生活中的消费占比高达20％，而我国还不到1％。
1、另辟蹊径。
以我国市场之大、消费人口之多、经济增长之快，便利店行业应该完胜日本，完全可以培育出7-11、罗森、全家一样甚至超过它们的便利店巨头。但现阶段，我国便利店发展基本上都是以日本行业巨头为师，在新品开发、自有品牌以及强化供应链建设、推进门店精细化管理等方面发力。
向先进同行学习当然是正确的、必要的，但是，仅亦步亦趋地重走日系便利店的老路，要实现对“老师”的超越非常困难。
7-11创立于1973年，罗森创办于1975年，全家诞生于1981年，都历经40年左右的发展历程，40多年进化、完善和深沉，才有了今天的成色。
我国便利店用40年的时间追赶日系便利店巨头不现实，一是市场不会给出如此充裕的时间，二是日系便利店也不会坐等超越，它们还在创新、升级，甚至它们探索、试新的力度和步伐比我国便利店更高更快。
笔者关注到便利店巨头的几个新动向：
一、日系便利店正在争相普及顾客自主结账的“自助收银”系统。希望到2025年前后5大便利店所有门店都采用该系统，韩国的7-11已经推出了“手付服务”，只需要“扫手”就可以结账，甚至不需要手机；
二、尝试“迷你便利店”。全家2014年引入自动贩卖机便利店，截止去年底已在日本全国1240处设置了1900台自动贩卖机；
三、7-11推进降价策略，罗森、全家迅速跟进。3大便利店巨头价格下降幅度普遍达到5%，最高降幅超过20%；
四、加速在华开店。7-11表示，其近年的主要任务就是快速开店，要以一到二年在一个城市布局的速度推进门店增长，主要城市每年保持增长30-40家门店；罗森提出力争到2020年在华店铺数量翻2番，从目前的750家扩大到3000家左右；全家也公布了到2024年实现门店超过10000家的目标。
五、“杀入”线上，打造“实体店+移动Costco”便利店。全家便利店布局了两个移动商城：线上超市“甑会选”与兑换积分的“集享商城”，前者是类似于Costco的收费会员精选超市，后者是服务会员的、以积分抵扣购买的商城。
据媒体报道，“甑会选”会员费100元/年，主打全球进品商品，规划SKU5000支，现阶段上线400支左右，全部由全家自营，加价率不超过8%，大包装售卖，满188包邮，鼓励到店自提。据介绍，全家希望会员经营1年带来30亿增量，实现100万净利润。其今年150万收费会员的目标已提前完成。
鉴此，笔者认为，我国便利店通过传统模式要实现对日系便利店的赶超几无可能，借助我国领先的移动互联网，特别是阿里“零售通”、京东“新通路”等电商平台伸出的“橄榄枝”，坚持开放合作，大胆拥抱电商，加快打造“新零售便利店”，像移动支付一样实现“弯道超越”才是机会所在，希望所系。
以沃尔玛与京东合作为例，继2016年，深圳、广州、北京、上海、成都、武汉等地沃尔玛门店接入京东到家以来，今年4月，沃尔玛在京东到家的门店数量比3月环比增长30.4%，GMV增长42.5%，今年4月的订单量为去年10月的7.7倍，GMV为当时的10.6倍。
据报道，今年一季度，沃尔玛线上业绩增长63%，线下同店销售增长1.4%。这表明，“新零售”业务不仅能带来可观的线上增量，还能盘活存量，改善实体店业绩。
2、部分观点。
对于互联网渗透率较低的便利店行业来说，线上仍然存在着巨大的增量，便利店围绕门本身进行升级改造、最大化坪效的传统思路，在如今的环境下，天花板十分明显。
新的消费环境、新的用户人群，决定了便利店的商品品类和服务能力都要对原有的体系进行重构，“移动互联网+便利店”将带来一个全新的、不同于原有到店消费的体系，通过数字化、线上化的门店，满足移动互联网用户需求的极致服务，这个新物种将给原有的生态体系带来巨大的影响。
便利店是本地生活中最接近消费者的，便利店的库存也最接近消费者，服务方面可以做到随时送达，这种业态对电商企业涉足O2O来讲是最适合合作的。
移动互联网解决了门店和消费者的连接，从互联网巨头的趋势来看，流量跟ERP系统一体化正在大面积推行，实现了流量、会员、交易、商品的一体化，这决定了未来便利店的发展也一定是在线上线下融合中发展。
便利店是红杉非常重视的线下网络，“最后 一公里”贴身消费者的价值巨大，Today会把线上线下打通，从便利店商品和快餐鲜食切入，围绕居民日常生活打造合作共赢的生态链，未来将展现出巨大的网络规模效应。
便利店不是新零售的风口，而是新零售的门口。
今天，便利店的解决之道应该是——经营好每一个会员，每一个便利店应该是7-11+Costco。如何利用互联网，把更大的虚拟店架上去？传统便利店要从四个“在线”做起在线——产品在线、客户在线、员工在线、管理在线。
我做管理肯定超不过全家，做新商品开发也肯定不如全家，因为已经不在一个起跑点上了。但是，经营会员、会员管理以及要利用到的大数据、移动互联、物联网等新技术，大家的起跑点是一致的。希望通过智能化零售抢先布局，实现对日系便利店巨头的弯道超车。
大电商是修高速公路，我们修地方公路或者小街小巷，利用我们的网点资源承接这些业务，做自己本身有优势的服务。
也有观点认为，无论是开拓线上业务，还是坚守实体店，如此都能走出一条自己的路。
还有的认为，与电商平台的合作，使便利店沦为平台的打工者，“便利店可以帮助电商解决落地的问题，但得到的回报还不足人力成本”。
甚至有人认为，“接入电商的流量无异于饮鸩止渴”。
但更多的便利店一边自己探索尝试，同时也不拒绝电商平台伸出的“橄榄枝”，在他们看来，电商平台是更多的仓库和物流配送中心，对便利店发展是利好和正能量。
3、几个案例
如前文所述，全家今年正式上线“移动Costco”——甑会选，针对年缴费100元的收费会员服务的精选超市。据报道，此会员制上线不久即表现出超预期的增长表现，现在每天新增收费会员超过10000人。消费者成为“尊享会员”后，到店频率增加2.7倍，人均月消费增加2.6倍。
全家通过累计每一笔线上线下的会员交易数据，建立了从身份象征、消费行为、社交行为、商品偏好、消费频率、生活风格等六个维度累积会员标签，为消费精准画像，全家的收银机因此变得更智能，不仅知道进店的每一位顾客是谁，还能准确地知道他需要什么，基于此进行精准营销，不仅可以降低营销费用，还可以提升营销效果。
5月初，厦门见福便利店与微软联合研发的“人脸识别”会员系统进入测试，此系统分别于顾客进店、选购、支付、离店4个重要环节进行“人脸识别”，记录消费偏好，让“人脸ID”与消费行为挂钩，并离店时发现顾客的满意度。基于此，消费者第十次进入见福门店，买单时POS机会自动提示，给顾客免单或赠送礼品，“惊喜”因人而异，商务人士送漱口水，抽烟男士送打火机，实质上是一种智能化积分送礼。
与其他便利店尽可能多地采集顾客信息不同，见福非常重视对顾客的隐私保护，不问电话号码，不发短信，不推微信，全程无骚扰。但据说其在微软云上的“人脸”是36个数字组成的串码，准确率和基因识别一样高，尽管不知道顾客是谁，但系统知道TA的消费偏好、应给予何种优惠及提供什么样的服务。
天福便利店曾投资生鲜电商菜虫网，虽也曾创下3天卖500万荔枝的辉煌，便在生鲜电商的补贴大战中，几千万的投入都交了学费。
天福便利店现在的“互联网+”，是选择与阿里、京东等电商巨头合作，仅东莞天福就设有菜鸟驿站网点500个，日订单超过10000个，高峰时每天80000订单，增长迅猛。
苏宁小店在实验室试验了2年，由实体便利店与独立APP结合而成，定位为校园和社区服务，主要经营生活购物与日常服务，包括购物区、餐饮区、O2O体验区、包裹驿站、综合服务区等，提供“一小时宅配”与生鲜代购服务（生鲜供货方为易果生鲜，苏宁是主要投资方之一），已在南京市场开出了13家店，未来将实现全国拓展。
尽管苏宁小店刚刚起步，但一旦此模式被验证成功，以苏宁的资源与实力，通过收购、入股、开放加盟等手段，也可能成为我国智慧便利店的一支重要力量。
其模式为基于LBS定位技术及分布式开发、底层云计算，以乐易点互联网+便利店APP，接入各分区的实体便利店，用户只要打开乐易点APP，选择所需要购买的商品下单并支付后，系统将根据用户所处地址位置或收货地址，将订单自动匹配给最近的便利店，商品会在10-20分钟最快10分钟内闪电送货到家。
便利蜂的模式同样的实体店+APP，除线上购物、送货上门或自提等功能外，还可以用APP在其实体店扫描商品条形码，并在直接在APP内完成支付，其主要特点是“自助购物”，接近于Amazon Go的即买即走的无人超市。
不过，由于目前便利蜂“自助购”限制9件商品以内，加之其线下门店仅为个位数，且面积过多，布局不紧凑，有评论认为，便利蜂没有形成有竞争力的差异化，其“自助购”模式不如直接入外卖平台来得经济实惠。
有阿里资本背景的盒马在业界早就广为人知，其“线上外卖+线下门店”的经营模式、“生鲜超市+餐饮体验+仓储配送”的实体店，以及“5公里30分钟送达”的高效物流独树一帜，被视为“新零售”的“样板工程”。
据业内人士推测，盒马金桥店线上日均订单4000单，客单价70元，毛利率20%，每单毛利14元；线下每天2000单，客单价120，其坪效高达5万/㎡/年，为普通超市的近5倍，开业一年线上线下均实现盈利，示范效应强烈。
当然，盒马是4500㎡的大店，按照传统的划分应属综合超市，但也不妨将其看作便利店的放大版。事实上，它的双线融合、高效物流、自研美食、自有品牌、数字会员、凸显品质等诸多做法，都值得便利店学习借鉴。鉴于盒马的“重模式”以及5公里辐射范围，加上其创始人侯毅出身于便利店行业，未来不排除其围绕盒马大店开出盒马便利店，形成众星拱月的效果，快速实现更大范围的渗透与覆盖。
在4月召开的2017GMIC全球移动互联网会议上，未来便利店投资人林乐昌展示了将于5月在广州落地的“未来便利店”。
这种便利店只需10平方米，SKU可达1000支左右，一间可以服务于500-1000位用户。该店最大的特点是无人看守，上货补货通过大数据分析，统一配送，据说3个人可以完成30店的日常营运。用户扫码后自动开门，进去后可任意挑选，在自助结算区买单，5秒即可完成结算，结算后门自动打开，不买单则无法开门出去。
据媒体报道，继在美国开出一家试验性无人便利店“Amazon Go”之后，亚马逊准备把无人便利店模式推广到欧洲市场，目前已经进行商标注册等活动。亚马逊一共为四句口号申请了商标,分别是：“没有排队、没有结账”，“没有队伍、没有结账”，“每一次排队都是一次瑕疵”等。
“Amazon Go”无人便利店需要雇佣员工进货、摆设商品，消费者进入店内时，首先扫描输入自己的亚马逊账号，选择好商品之后进行自动扫描识别，之后自动结账，完成购物时，用户也无需排队结账。
上述案例侧重点不同，各有特色，实际上，我国便利店行业的“新零售”探索可谓百花齐放，当然不乏成功亮点，更不缺少失败的教训，比如早前唐久牵手京东、美特好联手1号店，近几年的顺丰“嘿客”就难言成功。但是，不管成功还是失败，任何探索、创新都是有意义、有价值的。
作为一个技术密集型、数据密切型、创新密集型、服务密集型的零售业态，便利店走向“新零售”不会只有一种模式、一种路径，而会呈现出百舸争流、各领风骚的发展态势。
自建“新零售”也好，与互联网平台合作也罢，不管以何种模式、方式、路径，基于数据与技术走向“新零售”，都是行业发展的必然趋势。
因为“两栖消费”“到家服务”已成为主流的消费模式，线上消费已成为零售增量的主要来源，还因为便利店的新品研发、会员服务、精准营销、精细管理、供应链升级，服务的集成与体验的优化，都离不开技术与数据的支撑。
此外，借助线上及外卖平台，还能有效拓展便利店面积、商品有限的限制，将商品与服务覆盖扩展至更大范围。对品牌影响力、美誉度的扩大，也有助益。
相较于百货、超市等零售业态，便利店相当于“螺丝壳里做道场”，相当于在“鸡蛋壳上搞雕刻”，其经营的难度、盈利的压力无疑更高，它需要经营者有一双更具洞察力的眼睛，需要门店有更快速、更高效的反应能力，而如果没有“新零售”技术，这一切都无从谈起。
因此，“新零售”既是我国便利店赶超日本同行的希望所在，也是企业生存发展的必由之路。
通过对我国便利店行业发展的快捷扫描，笔者预测，我国便利店未来发展或呈现出以下趋势：
1、从“春秋混战”走向“战国争雄”。
当前，我国便利店爆发式增长，激烈竞争必将随之而来，行业集中度走高是必然趋势，知名便利店走向全国连锁乃至跨国发展应属大概率事件，区域巨头将通过收购、开放加盟、加快开店壮大规模，电商、B2B平台将通过收编“散兵游勇”“夫妻老婆店”自成体系，现在的9.8万家便利店中，约45%左右为非知名品牌便利店，如果在未来四五年左右的时间内不能发展壮大，将难以逃脱“被加盟”“被收编”的命运。
当然，鉴于我国市场极其广阔，行业大浪淘沙之后，便利店品牌将大幅减少，现有的260多个品牌中的绝大多数预计将消亡，但能存活下来的品牌应多于日本，“区域强权”仍有生存空间，未来将形成全国巨头与区域龙头并存的格局。
2、“新零售便利店”加速崛起。
今后几年内，“新零售便利店”的数量将快速增长，殊途同归，成为行业的主流。一是阿里系、京东系便利店将成长为行业的重要一极，苏宁小店也有可能成为行业巨人，美宜家、见福、天福、十足、可的等便利店也将打上深刻的“新零售烙印”，“新零售”将成为我国便利店的“标配”，成为行业成长壮大、走向成熟的重要支撑。
3、行业向“内容”回归。
移动互联网、人工智能、大数据等技术不是要取代新店选址、新品研发、会员服务、精准营销、加盟管理等经营管理能力，而是要使便利店的商品力、营业力、开发力、服务力得到全面提升，使供应链的效率提升、成本下降。
在“新零售”的语境下，便利店经营的差异化、服务的独特性等重要性将进一步凸显，商品与服务的差异化是便利店的生命，其重要性怎么评价都不过分。预计自研商品、自有品牌将呈现出多元化发展趋势，服务的加载也将走向多样化、高集成化，类似于开放卫生间、动车取票机等服务将更为常见。便利店行业的专业门槛、技术门槛、对匠心精神、精雕细刻的要求，也都将会更高。
4、市场走向垂直化细分。
随着小店铺成为大行业，我国便利店将走向深度细分，以一般快消费品为主营的门店占比将会大幅下降，取而代之的将是以各种专业品类为特色的便利店，如鲜食便利店、生鲜便利店、零食便利店、文具便利店等等，当然，品类的选择肯定会因地制宜、因店制宜，特色化、差异化的经营特色将全面凸显，百花齐放的发展局面将逐步形成。
5、低线城市将迎来便利店“开店潮”。
目前，上海、深圳等地的便利店市场接近饱和，将转入提质增效的存量市场，而北京、武汉、杭州、成都、南京等地正在高速发展，未来几年，更多的机会将来自三四线城市及农村市场，从更长远来看，主要潜力还在于中西部地区，所以未来大的趋势应是渠道下沉、一路向西，而重点城市的便利店发展将进入提质增效、精细营运的比拼内功时代。
——本文转自石基商业评论——
