只要部分地区行动起来，我们也就有了对落后者处罚的依据。把原来抱成团抵制的经销商群体，加速分层速度，是从群体性观望到破冰行动的必然过程。
无论大小、强弱，每家企业都有着一颗要求经销商专营、专卖的心。
这种要求经销商集所有资源专营单一品牌，或要求经销商成立独立团队乃至专卖门店来专卖单一品牌的模式，可以将经销商转变成自己的准子公司或准办事处，极大地提升经销商的配合度与执行力。
然而，这多数都是一厢情愿的事情。经销商往往会有许多困惑、担心甚至排斥，极易陷入群体性观望当中。
在这场可能会一对多的格斗中，企业如何占据主动，掌握节奏，成功推进？
一、分
面对铁板一块的市场，联纵智达李政权认为首先需要分而化之，打破法不责众、群体性观望的局面。
1．分层效应。
我们通常都无法一步到位，这时就要提前做好小步快跑、步步推动的准备。
提前制订出专营、专卖的多个合作层次，按照投入力度（比如是否投入全部精力，是否成立独立的业务部门或促销员队伍，是否独立办公、独立核算等），划分出A、B、C类不同专卖程度的经销商。
让那些具备不同认识、不同条件的经销商，从中能找到位置，而后从专卖到专营再逐步实现升级。比如若达不到专营条件，可以向条件相对较低的专卖上发展，如果它们没有能力吃下一个城市，也可以通过给他们城市的一个片区或者是一种渠道类型做专营、专卖。
当然，那些不接受专营、专卖的经销商，最终将失去自己的位置。
2．提拔一批。
参照专营、专卖的合作层次，对经销商分类，判断出推进的难易程度，最终从更容易改变的经销商开始推进专营、专卖。
比如宝洁曾经在其“专营专注”的渠道整改运动中，引进那些原本做房地产、服装等不搭界的经销商，正是因为这些刚入行的经销商比较容易接受专营、专卖的要求，更容易做出表率。
除此之外，在经销商业务中占比较大的，业务占比不大但利润贡献绝对额较大的，再或者是区域市场薄弱但提升势头明显的经销商，都是比较容易推进专营、专卖的目标对象。
3．杀掉一小批，才能警示一大批。
对那些挣扎在平均订货额度之下，或者订货量绝对额小的经销商，又对专营、专卖缺乏认可的新老经销商，直接踢出队伍。其作用是亮明态度，渲染导向，形成压力。
点评：
让一部分人先动起来，是“分”的核心目的。
当部分地区开始行动起来，企业也就有了对落后者处罚的依据。把原来抱成团抵制的经销商群体，加速分层速度，分化成不同群落，是从群体性观望到破冰行动的必然过程。
二、诱
诱，就是根据专营、专卖层次制订专门的利益刺激政策，让经销商们看到好处，看到能赚到钱、能够做大做强。
怎样让经销商相信这些呢？
1．量化支持。
推进专营、专卖，需要特殊的市场支持政策来诱导。量化能够强化信任，所有的支持政策都可以做到条条量化。比如：
相对于专营、专卖前，提高了多少退换货额度；
提供多少额外的专营补贴；
增加了多少广宣费用、促销场次及促销费用；
在终端进场、广宣物料及陈列支持上会按什么样的政策摊销；
会保持多少人次、多长时间、多大协销效果的协销队伍驻场支持。
2．利润承诺。
每年的广告预算多少、促销费率多少、营销管理费用多少、毛利多少，以及终端覆盖、条码分销、单店销量、市场提升等还有多大的空间，对企业以及我们的区域经理们来讲都应该做到心里有数。在这些搞清楚的情况下，我们甚至可以向经销商做出利润承诺。
比如有家做建材的企业向经销商承诺年利润率不低于15％，少了企业来补。
3．软件升级。
在帮助经销商赚钱和帮助经销商经营管理升级上都准备可行的解决方案。
厂家相对成熟的经营管理理念、模式、经理人团队就显得很有吸引力，因为经销商们需要提升需要发展，需要防止厂家“抽离”以及摆脱对厂家的依赖。因此我们一定要强调与用好对经销商管理的输出、团队的代练等帮扶措施，明确在为经销商培养出合格的销售经理和一支业务团队后再退出，要把经销商的能力真正培养起来。
点评：
用奖励会激发经销商们的积极性，那些获得奖励的经销商，不自觉地被认为是榜样。而且，激励措施可以壮大“易感人群”的声势，进而影响“大众人群”形成从众效应，有助于加速整个推进进程。
三、压
有压力才会有改变。为了推动经销商的尽快转型，难免要持续施压。
如图所示，为了保证施压的有效，建议形成压力传导链，让经销商看到“不转不行”，甚至是“不转也得转”。
1．高层表决心。
公司的总经理、营销总监一定要多讲、常讲推进专营、专卖的决心，压制那些畏难的经销商们等等看的气氛。
2．中间做切分。
对那些更方便“动刀”的经销商开展切分，将它们的地盘、渠道进行重新划分，缩小原有经销商的势力范围，让更多的经销商感受到再不配合专营、专卖，就会被切分，再下去就会被取代的压力。
3．团队被接管。
在推进经销商专营、专卖之前，我们就可以通过主持经销商业务会议、培训，代发奖金、代买保险等方式，增加对经销商业务员的掌控。
我们甚至可以在承诺销量及利润的前提下，通过派遣经理人、业务骨干入驻经销商，出任其营销总监、销售经理等职务，掌管其销售团队及其业务。当然，这些都是通过有效的帮扶去实现对经销商管控的。
4．下游成“新生”：
渗透服务与支持到经销商下面的分销商，诱导一些有意愿的分销商向专营、专卖转型。这会向经销商传导出更多的压力。
点评：
如果没有压力的配合，任何改革都将失去动力。
格力电器就采取过包括扶持经销商下游商家在内的一系列措施，持续施压股份制销售公司及其入股经销商，以保持专卖销售体系的“纯洁”。
格力电器的股份制销售公司模式一直令其引以为傲，但其销售体系中依然出现了一些“不听话”的股份制销售公司——某些合资公司搞起了“体外循环”，将格力资源转移到个人注册的新公司里面去。
为了刹住这种苗头，格力就通过逐步增持股份、高层轮岗防止腐败勾结、渗透经销商网络到下游分销商等方式，快速组建新公司取代老的销售公司。再到后来逐渐成立起部分全资的销售公司。格力通过这种压力传导，有效提升了经销商专卖体系的执行力的和对区域销售机构的控制力。
四、围
围，就是制造情绪，营销氛围，让经销商们陷入这场运动的火热氛围之中，加速响应与转型。
在以上逐步推进的过程中，经销商的心态已经发生很大变化，而且正在加速转型。如果再借助一些介质或措施（培训、会议、内刊、网站、公众媒体），宣扬导向，以及先行者的获益，就会对其他“后进”的经销商形成围的效果。
如：在经销商系统中通常都会有串联关系，在日常交流中如果先行者做出正面评价，那么徘徊在门口的经销商更容易跨入大门。
再如，在经销商大会上，设立专门的环节，让那些已经转型的经销商现身说法，在会议现场再配以“当场签署协议有奖”之类的内容，就可能让徘徊的经销商加速下决定。
上至老总下到业务员，在不同场合、不同地区反复宣讲成功案例，放大个别“死忠经销商”的榜样作用，也是营造氛围的极佳手段之一。
一系列动作和成果也可以通过内刊、网站乃至公众媒体宣讲出去，这也会形成并放大主导转型的舆论浪潮。
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