| 与满腹经纶、乐于布道的马云(微博)，自信满满、豪气冲天的刘强东(微博)不同，53岁的于刚给人的感觉温文尔雅，更有学者气质。
于刚，1号店创始人、董事长，原戴尔全球采购副总裁，曾在亚马逊主管全球供应链。创业三年，于刚并不愿意让他的“豪门”经历过多在媒体前曝光，而技术出身的他，看起来理性、内敛，与国内其他电商创业者大不相同。
2011年，于刚带领1号店取得年销售额27.2亿元的成绩，较2010年的8.05亿，增长超过3倍。与此同时，1号店员工总数也从2010年的1000多人增长至2011年底的4800人。于刚认为，规模，仍然是考量电子商务的重要指标。
在销售规模的大幅增长下，1号店仍然保持着较高的转化率。据艾瑞数据显示，1号店2011年1-10月转化率高达3.1%，超过凡客、亚马逊中国，排在国内电商第六位。
规模
在经过2011年的资本寒冬之后，于刚认为，规模仍然是运营电子商务的重要指标，这既和电子商务的内在优势相关，也和电子商务的成本结构达成内在关联。
首先，电子商务具有不受空间、时间和货架限制的优势，但只有规模化后才能把这些优势充分发挥出来。其次，电子商务早期的基础投入很大，尤其在系统开发、物流设施的租赁和购买，以及品牌推广上，没有达到临界规模很难盈利。
在这种制约下，如果一个电商不具备规模，就很难与其它企业进行竞争，并很可能被规模化企业吞并。
电子商务的本质在零售，于刚认为，零售业无论是线上还是线下都是以量取胜的逻辑，有了量才会有议价空间。
不过，电商企业的规模化并不意味着要把企业带入一个资本游戏的怪圈。
于刚称，在过去的一年，我们看到很多电商企业是靠“融钱——烧钱——再融钱”的资本逻辑去维持企业的增长要求，而资本好像也是在以一种“要规模——投入——退出——再投入——再退出”的循环链条，将泡沫直接吹向二级市场，可是到二级市场倒塌的时候，这个逻辑就破灭，掉下来了，因为它根本落不了地。
于刚认为，健康的电商企业规模化，应该是系统性的投入分配，而不是抱佛脚式的花钱买用户。据介绍，1号店的投入资金分配方式是：融资的30%-40%用于物流仓储建设，30%用于IT系统建设，10%以内用于广告投放。
在这种思维之下，1号店的扩张有条不紊。在成立之初，1号店商品种类仅有3000多个，而2011年，1号店品类已经超过17万种。
同时，1号店加大了物流仓储建设。2011年，1号店在成都、武汉的两个物流基地开始投入运营，全国仓库总面积从2011年年初的3.3万平米增加至年底的22万平米；配送站点从年初的5个城市28个站点增加到年底的34个城市140个站点。
此外，1号店还于2011年在扬州设立了呼叫中心。
然而，企业在规模化的同时也伴随着各种问题的出现。于刚认为，企业规模化，最大的难点在人身上。
目前，1号店已从2011年年初的1400名员工，增长至4800人。
但在企业迅速增长过程中，新文化对老文化产生的巨大冲击，创立之初的创业精神能否持续，都是对公司发展的巨大挑战。
于刚称，除培训之外，更重要的是要形成合理的人才梯队，并通过建立完善的流程和制度，起到激励和促进作用。在1号店，每个月都会制定并推动数项新的制度要求。
此外，管理者也要善于总结和反思。
反思
于刚称，在一家创业企业，创始人要做出的决断很多，而创始人往往又更过于强势，为了让公司的决议能够正确的实施下去，创始人及公司管理者，需要善于自我反思，要敢于否定自己，接受真理和争论。
1号店成立三年多来，于刚也经常反思自己曾做出的决策。
于刚称，1号店在成立初期曾采用过DM等线下推广方式。每次DM的发放就像吃兴奋剂一样，所带来的销售会大幅增加。但问题是，顾客很少向线上转换，购买的也只是DM上的促销商品，ROI并不好。
可如果放弃目录、DM的推广方式，全面转到线上，又会使当时的1号店面临销售大幅下滑的压力。
而在那次反思之后，1号店果断停止了目录营销，节省了推广成本，并取得了今天的成绩。
还有一个例子是在第一次创业时，由于某项合同条款没有看清，于刚失去了100万美元。对此，于刚反思后的教训是，一定要选择能够双赢的合作伙伴，否则不会长久；其次，即使合同双方在谈判时关系很融洽觉得不会有问题，也要把合同保护好；第三，法律保护不能省钱，就像是环境保护，治理污染比预防污染的成本要高的多。
“选择的合作伙伴一定要能够双赢”，第一次创业的反思，也对于刚在1号店的创业过程中起到了帮助。
2011年，1号店成功引入沃尔玛的战略投资。于刚称，在寻找投资的问题上，他更倾向于带有资源型的战略投资者。沃尔玛的进入，使1号店不仅有了雄厚的资金，同时在供应商资源，供应链管理，和品牌上有了巨大的竞争力。而对沃尔玛来说，入股1号店也能为其在中国电子商务领域的渗入提供帮助。
这种感受在观看完电影《社交网络》后来得更为亲切。于刚称，Nepster的创始人之一Sean Parker对Facebook的成功起到了无可替代的作用，他提高了Zuckerberg的视野，让Zuckerberg从百万的计划到有了打造十亿级企业的梦想；其次，他还帮助Zuckerberg坚定了不马上开展广告业务的决策，因为会损害用户体验；此外，他说服了Zuckerberg搬去加州，因为那里有更适合创业的土壤；最后，他提出将TheFacebook改为Facebook，简单易记，更便于传播。
创新
创新对于任何一家企业，尤其是创业公司，都尤为重要。
为了鼓励创新，贝索斯每年都会在亚马逊内部，颁发一双NBA球星的球鞋，作为一个与创新有关的奖项。这让曾在亚马逊工作过的于刚，感受颇深。
1号店自成立以来，也做了大量创新，并设立有创新委员会。
2011年，1号店的WMS3、1号团、无限1号店、一页购、名品特卖、1号汽配城等创新型产品上线。
于刚称，要使企业能够长久而持续的创新，需建立一套系统的创新体系，包括：营造一个开放和鼓励创新的氛围；激励机制；资源分配机制等。
对于后两个方面，于刚解释道，公司应对勇于创新的员工和创新项目，在评估后给予一定精神及物质上的奖励；而对一些需要公司投入资源的创新项目，公司应建立一套审核和立项机制，以直接得到公司高层和各相关部门的认可和支持。
此外，于刚称，为了鼓励创新，公司应容许员工犯错，但要避免重复犯同样的错误。
然而，创新也多种多样，并不是任何企业在任何阶段都需要大刀阔斧式的创新。于刚将创新分为原始创新和模仿式创新两种。
于刚认为，对于像电子商务这类的新业态，别的企业有好的做法，自己企业没有的，可以根据自身情况去借鉴、模仿。早期的日本、台湾企业也大多都是模仿式创新。而原始创新，需要大量的时间、资金和人力的投入，并不太适合创业型企业。
于刚举例称，在1号店中，“无限1号店”项目，就属于模仿式创新。创意最早源自一个博客上的短视频。用户只需在手机上下载“掌上1号店”应用，对着线下车站贴出的相关广告上的产品二维码，进行扫描，即能通过手机完成购买。
谈及2012年的计划，于刚表示，国内电商还会保持高速扩张，1号店会保持健康的规模发展，跻身国内电商第一阵营当中。
|
